نموذج هونغ كونغ-شنتشن في ريادة الأعمال Web3: الامتثال أم اللعب على الحافة؟

في السنوات الأخيرة، أثار نموذج يُعرف باسم "المتجر الأمامي والمصنع الخلفي" اهتمامًا في دائرة ريادة الأعمال في Web3. يشير هذا النموذج عادةً إلى إنشاء مشروع أو شركة في هونغ كونغ، مستهدفةً الامتثال ورأس المال الخارجي؛ وفي الوقت نفسه، تنظيم التطوير وبعض العمليات في شنتشن، للاستفادة من قدرات البحث والتطوير التقنية القوية والتكاليف المنخفضة. ومع ذلك، هل هذا النموذج يتوافق حقًا مع اللوائح؟ هل يمكننا ببساطة إنشاء مشروع في هونغ كونغ ثم تشغيله في البر الرئيسي؟

هذه المشكلة مثيرة للاهتمام وعملية في نفس الوقت. لفهم سبب وجود هذا النمط، نحتاج إلى رؤية أن الجهات التنظيمية لا تركز فقط على ما إذا كان المشروع يخدم المستخدمين المحليين مباشرة، بل تأخذ أيضًا في الاعتبار التشغيل الفعلي للمشروع، والقرارات الأساسية، وإدارة الأموال، وما إلى ذلك. من السطح، يبدو أن العديد من مشاريع Web3 تسجل الكيانات القانونية والأعمال في هونغ كونغ أو مناطق خارجية أخرى، وتستخدم وسائل تقنية لتقييد الخدمة للمستخدمين في هونغ كونغ والخارج، وتكمل تسوية الأموال، وتقديم طلبات الترخيص، والترويج في الخارج.

اختيار تشكيل فريق تقني في شنتشن يستند بشكل أساسي إلى اعتبارات الجدوى الاقتصادية والمزايا التقنية. تعتبر شنتشن جزءًا مهمًا من منطقة خليج قوانغدونغ-هونغ كونغ-ماكاو، ولديها قاعدة راسخة في تطوير التكنولوجيا وموارد غنية من مواهب Web3. بالنسبة للعديد من المشاريع، فإن الاستعانة بمصادر خارجية للتطوير الأساسي إلى شنتشن يشبه نموذج "شركة خارجية + تطوير محلي" في صناعة الإنترنت التقليدية.

ومع ذلك، فإن هذا النموذج ليس بدون تحديات. غالبًا ما تكون تطوير التكنولوجيا لمشاريع Web3 وتكرار المنتجات وعمليات الأعمال مرتبطة ارتباطًا وثيقًا. قد لا تتحمل الفرق التقنية المحلية مسؤولية التطوير فحسب، بل قد تشمل أيضًا تصميم الرموز، وبعض العمليات، ومعالجة البيانات، وحتى دعم المستخدمين، مما يزرع مخاطر الامتثال. ستولي الهيئات التنظيمية اهتمامًا عميقًا بسلسلة التحكم الفعلية في المشروع، بما في ذلك السيطرة على حقوق التشغيل الأساسية، وحقوق اتخاذ قرارات تدفق الأموال، وحقوق إدارة بيانات المستخدم.

بالإضافة إلى ذلك، قد تقوم بعض المشاريع بتفويض جزء من التسويق وإدارة المجتمع وحتى خدمة العملاء إلى فريق شنتشن لتوفير التكاليف أو زيادة الكفاءة، أو حتى بدء أنشطة تشغيل المستخدمين العالميين مباشرة من الفريق المحلي. قد يُعتبر ذلك عدم وضوح في سلسلة التشغيل الأساسية للمشروع، ويُشتبه في أنه يهدف إلى التهرب من القوانين.

لذلك، يجب على فرق ريادة الأعمال في Web3 التي تعتمد نموذج "المتجر الأمامي والمصنع الخلفي" الانتباه إلى النقاط التالية:

1. الفصل التام بين سلسلة التحكم الأساسية داخل البلاد وخارجها. تأكد من أن القرارات اليومية للمشروع، وتدفقات الأموال، ومعالجة بيانات المستخدمين تتم بشكل مستقل بواسطة كيان مسجل في الخارج، لتجنب تفويض الوظائف ذات الصلة إلى فرق محلية.

2. تجنب خلط وظائف البحث والتطوير الفني مع تشغيل المنتجات. تحديد نطاق عمل فريق التقنية بوضوح، والفصل الصارم بينه وبين فريق الامتثال والعمليات في كيان هونغ كونغ.

3. إنشاء جدار ناري قانوني وامتثالي واضح. بمساعدة الخبراء القانونيين، يجب إنشاء آلية عزل واضحة مع الفريق المحلي على مستوى العقود، وهياكل الأفراد، وسلاسل تدفق الأموال.

4. القيام بالإيداع الامتثال في كل ولاية قضائية مسبقاً. إذا كان كيان المشروع مسجلاً في هونغ كونغ، يُنصح بالتقدم للحصول على التراخيص ذات الصلة في أقرب وقت ممكن، لضمان أن جميع الأنشطة المالية المقدمة للمستخدمين تعمل ضمن إطار الامتثال.

بشكل عام، على الرغم من أن نموذج "المتجر الأمامي والمصنع الخلفي" يمكن أن يكون خيارًا واقعيًا حاليًا، إلا أن الشرط هو أن الفريق يجب أن يحقق حقًا فصلًا واضحًا بين الموارد والسلطات والمسؤوليات المحلية والدولية. ومع ذلك، في ظل السياسات التنظيمية الحالية، فإن هذا النموذج ليس أفضل حل طويل الأمد. مع تزايد التوترات التنظيمية، ستزداد المخاطر ذات الصلة.

بالنسبة لرواد الأعمال في الصين، يُنصح باتباع نموذج "الخروج إلى البحر" الحقيقي، من خلال نقل البحث والتطوير التكنولوجي، وإدارة الشركات، والعمليات المالية بشكل كامل إلى الخارج، وقبول إدارة الامتثال من قبل الهيئات التنظيمية الأجنبية. لن يؤدي ذلك فقط إلى تقليل المخاطر القانونية، بل سيفيد أيضًا في التنمية طويلة الأجل للمشاريع.