Звільнення особистої продуктивності через систематичне навчання: інтерв'ю з засновником A16Z Марком Андріссеном

У екосистемі венчурного капіталу час від часу ми завжди можемо спостерігати нові зміни технологій та інновації бізнес-моделей, що призводять до появи різних нових форм стартапів. У порівнянні з цим, індустрія венчурного капіталу виглядає досить консервативною, але це також відображає величезні виклики, з якими стикається інновація в цій галузі. Якщо проводити рейтинг інноваційності у сфері венчурного капіталу, A16Z безсумнівно займе одне з перших місць. Унікальна концепція та підходи A16Z завжди були орієнтиром для нових форм в цій індустрії.

У 2011 році співзасновник A16Z Марк Андріссен опублікував статтю "Програмне забезпечення пожирає весь світ" у "Wall Street Journal", що викликало широкий резонанс. Як інвестор і технологічний експерт, він проаналізував загальну ситуацію в сфері технологій і зробив висновок, що "програмне забезпечення та інтернет-компанії є чудовими можливостями". У ту епоху Марк вловив ряд видатних інтернет-компаній, таких як Facebook, Groupon, Skype, Twitter, Zynga.

Нещодавно суперечка щодо Web3.0 між засновником Tesla Ілоном Маском, засновником Twitter Джеком Дорсі, засновником Coinbase Браяном Армстронгом та Марком Андріссеном стала найпопулярнішою темою в Twitter. Перед заснуванням A16Z Марк спільно заснував піонера браузера Netscape. В епоху розвитку інтернет-технологій Марк Андріссен безсумнівно є однією з найвпливовіших і найобговорюваніших суперособистостей.

Ця стаття є глибокою бесідою між Марком Андріссеном та ведучим шоу The Good Time Show Срірамом Кришною(, який також є партнером A16Z). Марк поділився своїми останніми думками про особисту продуктивність, планування, звички читання та оптимізацію навчання. Ця стаття, можливо, не надасть вам миттєвого просвітлення, але з часом і ретельним обдумуванням ви виявите, що вміст є певним поверненням до раціональних знань. Рекомендується спочатку зберегти, а потім періодично переглядати.

Про особисту продуктивність

Sriram: Більше десяти років тому ви опублікували на особистому блозі відомий «Посібник з особистої продуктивності Pmarca». Яким же буде видання «Посібника з особистої продуктивності Марка Андріссена» 2020 року?

Марс: Я в основному кардинально переглянув посібник, який був написаний 13-14 років тому. Багато змін відбулося через створення A16Z і бажання продовжувати зростати і зміцнюватися. Наразі в нашому портфелі є велика кількість компаній, і в будь-який момент часу проводиться багато інвестиційної роботи. Мені та старшим партнерам A16Z потрібно займатися дуже інтенсивними справами, тому нам потрібен більш структурований спосіб життя. Цей посібник - це те, що я намагався створити найупорядкованіше на сьогоднішній день.

Для мене типовий день - це суворе дотримання розкладу. Я намагатимусь виконати рекомендації "програмування календаря".

Sriram: Розкажи мені про свій день.

Марс: Мій розклад більше базується на тижнях. Один день тижня визначає багато речей. У понеділок та п'ятницю є дуже конкретні розклади, оскільки ми працюємо в ритмі венчурних компаній. Понеділок – це як цілоденний "марафон", адже більшість справжньої командної роботи відбувається в понеділок. Розклад п'ятниці такий же, як у понеділка. Розклад вівторка, середи та четверга буде набагато гнучкішим, зазвичай це більше зустрічей, засідань ради директорів, консультацій з підприємцями тощо. З понеділка по п'ятницю ми працюємо за цим графіком, і тепер я нарешті розумію, чому у людей є концепція вихідних. Я роблю все можливе, щоб залишити трохи часу для відпочинку в суботу та неділю.

Sriram: У твоєму попередньому пості ти говорив про відкритий графік Арнольда Шварценеггера, а також про переваги неструктурованого часу протягом дня та гнучкість, яку це тобі надає.

Марс: Я вважаю, що Арнольд, коли він давав те інтерв'ю, був у "підприємницькому режимі". У той час він брав участь у багатьох стартапах, розвиваючи нові бізнеси. Я вважаю, що якщо ти підприємець, який знаходиться в режимі інтенсивних інновацій, гнучкий графік, безумовно, є перевагою.

Коли я раніше займався програмуванням, я був таким же зайнятим, як і він. В основному я завжди робив лише одну справу, поки не виснажувався. Потім вставав вранці і продовжував. У мене ніколи не було справжнього розкладу. Я просто знав, що роблю. В певному сенсі це те ж саме, що й не мати розкладу. Але коли ви маєте справу з організаційною діяльністю або обслуговуванням клієнтів, ви стикаєтеся з викликами. Справа в тому, як ми сприймаємо свою роботу. Якщо частина вашої роботи полягає в обробці великої кількості дзвінків або електронних листів, вам потрібно вчасно відповідати, не даючи людям занадто довго чекати. Можливо, деякі люди можуть відповідати миттєво, але я не знаю, як це зробити.

Sriram: Чи був момент, коли ви вирішили змінити вашу стару систему? Чи це сталося, коли ви заснували компанію?

Марс: Так, якщо чесно, ми почали це відразу після заснування компанії в 2009 році. Заснування компанії стало лише поштовхом до змін. Однією з наших цінностей є повага до людей, з якими ми працюємо, і це означає - ми ніколи не підведемо. Ми забезпечуємо миттєві відповіді, ми розробили угоду про рівень обслуговування (SLA), яка дозволяє відповідати в певні терміни. Як кажуть у JPMorgan, "виконувати бізнес першокласно, в першокласний спосіб". Якщо ви зв'яжетесь з нами, ви обов'язково отримаєте відповідь. Ми обіцяємо, що те, що ми обіцяємо, ми виконаємо. Нам потрібно створити для цього систему.

Я вважаю, що венчурний капітал є дуже "близьким до реальної лінії" видом роботи. Інвестор не повинен думати про те, щоб відірватися від повсякденних справ. Вам потрібно дійсно розуміти, що відбувається. Ви повинні бути в тісному контакті з тим, що відбувається на ринку, знати ці технології, знати, що роблять ці підприємці. І вам потрібно постійно спілкуватися з багатьма людьми, тому більш структурований підхід до роботи є дуже необхідним.

Sriram: Що ти думаєш, коли в понеділок вранці або в неділю ввечері прокидаєшся і бачиш свій графік?

Марс: Я думаю: "Боже, я організований! Я маю план!" Якщо б не це, я б у першу ж мить пробудження впав у паніку.

Власне, все, що робиш, записано в розклад. Спати також в розкладі, вільний час також в розкладі. Вільний час дуже важливий, він як клапан для зняття стресу. Лише знаючи, що у вас є достатньо часу для відпочинку, ви можете працювати на максимум протягом тривалого часу. Але я помітив, що якщо не запланувати достатньо вільного часу, ви будете незадоволені своїм розкладом. Коли я був молодим, я насправді не мав концепції "вимкнення". Але з віком ваше тіло починає протестувати. І очевидно, що якщо у вас є ще й родина, то система, що складається лише з роботи, абсолютно не є хорошим вибором.

Про цінність відкритого часу та делегування

Сріром: Я вважаю, що одна з цікавих речей у твоєму розкладі — це велика кількість відкритого часу. Ми часто говоримо, що деякі з найцікавіших і найвпливовіших людей у світі зазвичай мають багато вільного часу. Це абсолютно протилежно розкладу бізнес-менеджерів, які планують свій час з 8-ї ранку до 7-ї вечора з перервами по 30 хвилин.

Марс: Ми всі співпрацювали з керівниками, чий графік переповнений багатьма справами. Ви часто помічаєте три речі у таких керівників.

1. Вони ніколи не мають часу, щоб справді замислитися. І насправді, думання є дуже важливою справою.

2. Їм важко адаптуватися до змін у середовищі. У сфері венчурного капіталу ви зіштовхнетеся з багатьма проблемами, які потрібно вирішувати в терміновому порядку. Як у тих класичних сценах з фільмів, коли під час величезної кризи хтось крикнув своєму секретареві: "Скасуй мої плани!". Ну, якщо ваш розклад має певну гнучкість, можливо, вам не потрібно цього робити.

3. Ви, напевно, вже помітили, що керівники, яких "контролює" такий розклад, в кінцевому підсумку можуть стати мікроменеджерами. Ви, можливо, вже бачили деяких таких людей, яких робота притискає до стіни. Хороша новина полягає в тому, що вони знають про все в організації. Погана новина полягає в тому, що вони стали вузьким місцем у роботі. Екстремальна форма цієї ситуації полягає в тому, що завжди черга стоїть перед їхнім офісом. Я працював з кількома такими людьми. Черга розтягнулася вздовж коридору, люди чекають, щоб зайти до нього. Вони також є вузьким місцем організації. Працювати в такій організації дуже деморалізує, це в основному протилежно делегуванню.

Sriram: Тема, пов'язана з цим, — це делегування. Для багатьох таких людей відпустити досить важко. Делегування часто є банальністю. Легко сказати, важко зробити. Отже, якщо ви хочете знайти деякий відкритий час у своєму графіку, що ви зробите? Як ви фактично висловите: "Я не планую це робити", "Я скажу ні" або "Я планую, щоб хтось інший зробив це"?

Марс: Мій стиль управління полягає в тому, що я не керую безпосередньо жодною людиною.

Срірэм: Для мене ти - незвичайний співрозмовник, адже ти не той традиційний CEO, який керує великою організацією.

Марс: Так точно. Тому це обов'язково буде інакше, принаймні в певному сенсі. Я не маю тиску традиційного CEO, який займається різними справами один на один, і не несу всю відповідальність за управління. Я беру участь у великій частині управлінської роботи компанії, але це все те, що ми обговорюємо на внутрішніх зустрічах. Потім ми обираємо талановитих людей для управління цими командами. Іноді нам лише потрібно з'ясувати, що не потрібно робити, що можна доручити іншим.

Sriram: Зараз ми якраз поговоримо про цей скріншот, який ти мені надіслав. Кожен керівник повинен мати свою систему реєстрації. У тебе обмежений час, і є безліч проектів, якими потрібно займатися. Яка система ти використовуєш?

Марс: Отже, якщо коротко, існує два типи ситуацій з проектами. У Apple є концепція, яка називається безпосередньо відповідальною особою (D.R.I.; безпосередньо відповідальна особа ). Я намагаюся визначити DRI для будь-якого проекту, хто відповідальний за виконання проекту. Якщо це я, тоді проект з'явиться в моєму графіку після завершення. Якщо його немає в графіку, це означає, що він ще не завершений. Щотижневі перевірки стосуються всіх проектів, за які відповідають інші. Наприклад, у вас може бути компанія, яка залучає фінансування або проводить велику угоду. Мені не обов'язково запитувати підприємця або CEO щодня, але принаймні я хочу регулярно дізнаватися про останні новини, я не хочу бути в курсі справ.

Про мету та систему

Sriram: Я хочу вийти за рамки обговорення. Поговоримо про графік з більшим часовим діапазоном, наприклад, за роками. Чи є тиждень, коли ти будеш медитувати на вершині гори, а потім скажеш: "Гаразд, цього року мені потрібно провести більше часу з засновниками", або "Цього року мені потрібно більше часу витратити на читання наукових статей", або подібний план. Ще одне пов'язане питання: як ти пов'язуєш свої цілі та цілі компанії з тим, як ти витрачаєш свій час і енергію? Чи є така вершина?

Марс: Немає чортового вершини! Дайте мені триматися подалі від вершини, подалі від комарів. Ні, нічого з цього. Отже, справа в тому, що приблизно кожні шість місяців я відчуваю себе перевантаженим, відчуваю, що все виходить з-під контролю. Тож приблизно кожні шість місяців я сідаю, щоб переосмислити. Тобто кажу собі: "Гаразд, у тебе чудова система, але вона перевантажена", або "ти кажеш 'так' занадто багатьом речам, ти залучений до занадто багатьох справ".

Ти повинен підвищити себе, зрозуміти, що є важливим. Я зазвичай витрачаю годину на перегляд того, що я роблю, в основному, щоб визначити межі "так" і "ні", я намагаюся кожен